媒体融合系列高端对话之——王文坚VS徐立军（上） 导读：三月的南京，乍暖还寒。王文坚，这位从事了29年新闻工作的报人，现任新华日报社党委委员、扬子晚报总编辑每每谈及这场传统媒体融合之变便是难掩的感慨。“原来报纸是几年一变，前几年是一年一变，现在已经是半年一变了！” 徐立军，央视市场研究（CTR）总裁、中国广视索福瑞媒介研究（CSM）总裁、CTR媒体融合研究院执行院长。同样是在媒介融合最前沿求索的领军人，他凭借着多年的媒体经历，对媒介的嬗变与恒定也是有着独特的理解与感悟。 左一徐立军 右一王文坚 媒体融合要经过很长的时期 现在还在初级阶 徐立军：难得王文坚有一大块时间拿出来和我们聊聊这个话题。我们俩都是记者出身，就单刀直入了。 首先，请您做一个宏观判断——您对目前中国媒体融合的整体态势是怎样的判断？目前国内媒体融合走到哪一步？《扬子晚报》走到哪个阶段？如果说媒介融合这条路有100米，现在走到哪儿了？《扬子晚报》在哪儿？ 王文坚：现在有很多人都在说2014年是媒体融合元年，而2017年将会是媒体融合提速转型年，但总体来讲国内媒体融合还是处于比较初级的阶段。无论是传媒还是其他新产业形态，很多方面我们受到美国等发达国家影响，从美国报业的经验来看，它也还没有一些成功的融合经验可供我们克隆、复制，所以应该说我们都还是在尝试的阶段。我的判断是刚刚起步，后面的路还非常长，对我们这些地方媒体来说可能连10米都没走到。我觉得央媒整体来说走得比较快一点，当中有政策扶持等各种各样的原因。 我比较赞同大众报业集团总编辑傅绍万的观点，他认为媒体融合大致要经过三个阶段，第一个阶段是辅助期，是指新媒体去辅助纸媒；第二个阶段是平衡期，就是纸媒和新媒体相对发展到相对平等的阶段，可以相互支撑、相互借力；第三个才是新媒体的主导期。我比较同意他的判断，即第一个阶段走得不会太短，这个过程中还有很多问题有待解决。前阶段我们到《人民日报》、浙报集团和上海报业集团考察，感触还是比较深的。现在《人民日报》在移动端市场份额当中占5%，央视占到3%，新华社占2%，这三块加到一起已经是10%的份额，这个和前几年比已经是一个非常大的进步。但你再去看看社会上的移动端媒体，腾讯、《今日头条》等，他们加在一起份额可能是50%甚至以上，所以从这个角度看，我们还真的是不容片面乐观。 总体来讲，《扬子》和我们所在的新华报业传媒集团在地方媒体中处于中等偏上水平，跟地市级媒体比，可能走得稍微快一点，但在省级媒体中，可能最多在前十名位置，因为这两年大家的力度都比较大，特别是《澎湃》。《澎湃》的经验确实非常有借鉴意义，它为地方媒体转型做出了非常好的典范，尽管目前还是亏损的，但能看得出来它的业绩和各方面都是往上增长的，这是一种良性亏损。我们目前还没有这么大决心，就是说像《东方早报》那样报纸都不要了，全员转型到新媒体，可能全国也只有这么几例。 总体来讲，我们这两年还是走了比较常规的道路，没有特别具有创造性的东西可以和大家分享，跟全国的报纸都差不多，大家都在摸索。我们扬子晚报的新媒体布局主要是“两网两微两端”再加上微信矩阵。我们大概有40几个微信组成矩阵，做的是垂直服务类内容，新媒体总受众1800多万，这个数字在省级都市类媒体中还可以，大约前5 名吧，再往前排也很难了。但我们还面临着许多问题，机构流程还没有完全实现重组、人才包括观念的转型也还没有完成，我们今年向集团立了一个“军令状”，在六月底前要完成纸媒和新媒体的一体化运营，我们目前有几个小组正在进行这方面的谋划。 媒体融合的过程无法回避 存量与增量的关系 徐立军：您说到的这个情况其实击中了传统媒体做媒体融合时领导人无法回避的问题，就是存量和增量的关系。一方面确实能看到存量还能盈利但趋势往下，另外一方面增量还没有盈利且趋势还不确定，不明朗，那么在这个当口，特别是那些有着前瞻眼光的领军人物，想为未来五年十年着想的话，应该怎么拿捏？或者怎么权衡这个存量和增量的关系这个确实难度比较大，您是怎么处理这个存量和增量的关系？ 王文坚：以前我们尽管做了很多事情，但实际上还是报纸优先，因为《扬子晚报》曾有将近7亿的广告经营收入，但这两年就跟全国报纸媒体差不多，已经跌掉了将近一半。所以在这样的情况下，光守是守不住的，必须要去开拓。去年我们新媒体广告已经有2000多万，但这个数目在全国不算多，也只能算是刚刚开始。 徐立军：这也就意味着经营总收入的盘子里面有二十分之一来自新媒体？ 王文坚：对，现在基本上是这个架构。但孰轻孰重确实也很难，因为主要的利润来源还是报纸，而且我们的品牌，将来一切生存的依据和条件也是这张报纸，所以这张报纸还不能丢掉，丢掉以后就什么也没有了。所以在这个情况下确实是手心手背都是肉。这次出去考察后对我来说还是触动比较大，包括刘奇葆部长的一系列讲话，看了以后还是有一定的使命感和紧迫感，必须要下大决心去转型。有些媒体融合先行者已经让我们看到了这条路是有希望的，当然现在业内对报纸趋势的观点也有分歧：一种认为还会继续跌下去，包括有某报业集团的领导就提出要做好广告清零的准备；当然也有人认为跌到一定程度，至少有一个平台期，不是说它不再往下掉了而是至少有一个平台期。但目前情况来看确实还很难确认有没有这个平台期，当然也有很多方面和经济的大气候有关。还有就是涉及到许多广告主对新媒体认识的偏差，做出和实际不相符的判断，夸大新媒体传播的作用，贬低传统媒体现在依然非常强大的用户基础，这也是一个非常现实的不容回避的问题。 徐立军：我想追问一下，您刚才提到，现在广告收入当中非报纸的新媒体收入有二十分之一？新媒体本身盈利吗? 王文坚：新媒体本身60多人，把设备、人力、办公场地等费用都放进去，顶多也就是打平，它养活自己就差不多了，现在很难指望它养活整个报社的人，这个不现实。 媒体融合是要建立 以传播为核心的新生态圈 徐立军：您刚才提到一个判断，说有人觉得报纸的广告还会继续往下，也许真的要到了清零的时候，那这个时候如何维持报纸的生存，我就想这个不是简单的紧紧裤腰带这样的情况，不是说是转型，有人说是转世，再生。 王文坚：有人说是要转行，不要干这个了，这个肯定是个伪命题，因为做到最后你还是叫传媒。 徐立军：我注意到王文坚在一次演讲中提到，“种群生态体”的概念，我理解这是一种新的生态圈，那么您所设想的“生态圈”的“核”是什么？ 王文坚：当时提出“生态圈”的概念是从自己的实践出发的，但越走就越觉得这条路是对的。我有时候会阅览民国报史，当年报业大亨不仅做报纸，他有钱后什么都投，包括化肥厂、肥皂厂、发电厂、火柴厂等等，什么赚钱就做什么，因为他本身是企业的性质。但目前我们不完全是这样，报社是视同企业化管理，但又是事业单位，这当中受到的束缚非常多。我看到专家的一篇文章，它以“新经济学理论”的模型分析传统媒体和现在纯粹商业化的新媒体之间的优劣，大概的结论就是说传统媒体不太适合发展新媒体，因为在体制机制、快速反应能力等方面你都不如人家。但他并不是否定报纸去搞新媒体或者搞多元化布局，他提出来的结论是，因为传统媒体的政府资源非常强大，更应该在新旧媒体的结合部去发展。之所以我用他这个理论来看“种群生态体”，是因为我认为这两者有相似的逻辑。 提出“种群生态体”这个问题，实际上就是实践的感悟。《扬子晚报》有很多微信子账号矩阵，后来发现这当中有很多账号很受读者青睐。比如，我们当初专门搞的一个炒股和理财方面的微信子账号“钱眼”，现在有近一百万粉丝，光这个账号的广告收入一年就达到600多万，现在它本身已经完全实现盈利，就3、4个人在做，养活自己绰绰有余。同样的，我们就去分析，还有哪些领域是我们的强势所在，最后得出来的结论就主要是几个方面： 一个就是健康，健康是个大概念，是一个永远的大需求。当然有医院，有很多其它各种各样的机构都在做这个方面的服务，但是报纸的中老年读者用户特别多，他们这方面的需求点非常多，关键是你怎么去挖掘他的需求，怎么样去解决他的痛点，这个当中大有可为。我们今年已经在谋划成立一个大健康管理公司，已经有了一定基础，我们有一个“扬子名医团”微信公众号拥有50几万粉丝，活跃度相当高，相互间都能相互介绍医生和治疗方法。最近南京一家民办医院，有一个医生特别火，就是因为在有人在这个平台求医，然后别人推荐他，去了以后效果非常好，所以现在这个地方排队排得很长，都要预约。就是说这个需求还是存在的，尽管现在信息这么泛滥但还是信息不对称，实际上对用户真正有用的信息还是稀缺的，这个痛点是我们可以抓住的、 完全可以去做大的。 第二个就是教育。教育现在确实是老百姓的痛点，特别是小孩子，作文对他们来说确实是一个非常难过的关。而报纸天生在这方面就具有巨大优势，本来就是天天教你怎么写文章，读的多了就知道怎么写，这里有一种非常强的内在逻辑，所以我们也在这方面发力。以前“扬子小记者”也搞了一系列活动，但我们觉得不够，今年开始就准备把所有这方面资源整合成“扬子作文网”，一个在线上线下同步进行的平台，可以在上面看专门的名师点拨，有讲座，然后我们也尝试收费模式，完全免费不行。同时每年还会组织比赛、讲座，然后聘请了江苏非常有名的作文专家，同时还会出版一本作文杂志，这本杂志和网络归并在一起进行在线上线下开拓。因为我们报纸的品牌，家长对我们是信任的，跟社会上的机构之间天然地就拉开了差距。在这个方面好好用力，我觉得前景是可以的。 还有一方面是金融，金融的杠杆所有行业都在用，那报业也必须得用。从《扬子晚报》来讲，我们不是法人单位，扬子晚报有限公司是法人，但《扬子晚报》只是新华日报集团下属的一个子报，所以在这样的情况下很多决策流程比较长，这个就和我们想做的事情有一些冲突。为了克服这个弊端，我们很多公司都和社会资本合作，实行混合所有制，实际上就是让决策流程变短，把想做的事情做成。 徐立军：您刚才所说，教育的作文网、健康的名医团等等，这些和报社的教育版或跑教育口的记者是什么关系？ 王文坚：我们已经做到了同一批人马同时运作，这已经是一体化了，尽管只是一个试点。将来其它领域也是一批人马来做更多的事情，在线上线下打通，这样才能把资源发挥到极致。当然我们可以由公司再去聘请人，这些聘的人还是围绕在拥有资源的部门周围，一个部门就是一个产业的核。我今年提出来每个部门的“五个一”的目标，这个当中就是有这样一个目标，必须要做到围绕一个核来做成的产业布局。 回归内容本源的核心竞争力 徐立军：很多传统媒体还做不到一体化，可能既有媒介介质的问题，可能也是有体制的问题，也有体量太大的问题。 王文坚：可能也有政策上的问题，有一定的风险，我们也考虑到了，所以在一些运作方式上采用了规避的操作手法。因为现在再三地强调新闻要和经营分开，但是如果你真的分开了，又会形成两张皮的问题，所以只能采用在一个部门当中进行适度职责细分的办法。我觉得我们现在做的这些多多少少还是带有公益性质的，我们不光就是为了赚钱，也是给广大读者用户带来很多便利和好处的。 现在我们一体化的融合主要是围绕着两个方面做的：一块是新闻。新闻确实还是我们的立身之本，尽管社会现在很浮躁，对新闻的需求表面看起来好像不是以前那么重要，但我比较赞同吴晓波的观点。他认为现在互联网已经进入了下半场，上半场要完成的就是整个流通领域的改造，他认为这个使命已经结束了，现在反而回到内容生产领域的竞争。这一点的判断我认为是有道理的，所以我们就围绕着新闻，六月份前要把报纸和“两微两端”包括扬子晚报网打通。我把它总结为就像是航母编队，我要打造两个航母编队，第一个航母编队就是以新闻为主，以焦点新闻为核心，打通所有发布平台。第二个编队是围绕服务，就是由有专版资源的部门围绕线上线下的服务做深做透。下一步“扬眼”APP也会进一步转型做服务，以纵向垂直的方式实现一体化运行。 徐立军：您在有次演讲中还举了乐高的例子，觉得乐高最后选择的转型路径还是回归了本源和核心竞争力，就是通过搭积木拓展孩子的想象力，对于《扬子晚报》您怎么想？ 王文坚：《扬子晚报》诞生第一天起从某种意义上说就是晚报、都市报的一个代表，当年的口号是“信息超市，挑你所需”，实际上就是信息和服务，我们现在就是把这两大功能在新环境下改造，发挥到极致，这两个就是我们的核心竞争力所在，绝对没有其他的道路可以走。 多元化产业我们也在尝试，必须要有一个试错的过程，你不知道到底哪条路就能走通，包括娱乐我们也在做，我们专门有一个扬子影业，就3个人，但恰恰成功的趟出了一条路子：就是去拍地方政府的广告片。居然发现我们的竞争力比电视台要强，档期已经排的很满了，他们3个人都忙不过来。什么原因？我们发现报纸的记者有一个最大的优势就是文字功底好，写出来的本子漂亮，然后当他们掌握了一套电视的拍摄技术之后，显然一下子水平就高上去了，拍的片子更有竞争力。所以从这个案例上我们也看到，尽管这个不是我所长，但是也要去试，也许就走出了一条新的道路。 从创新孵化器到种群生态圈 徐立军：我看到扬子晚报在教育、家装、电商、艺术品拍卖有这么多尝试，哪块最赚钱？ 王文坚：目前最赚钱的可能是艺术品。拍卖，加上书画和其它文化产业的宣传收入，体量达到千万级。这个市场近年来慢慢有点变冷了，但这一团队还在设法继续往前走。他们建了很多微信的微拍群，在群里通过微信拍卖，从中收取一定服务费，这样都能做到200万，我觉得艺术品市场还是很大的。 另外就是游戏，很多互联网都是在游戏中赚钱。我们也在研究这个问题，现在南京、江苏，包括安徽有一种非常流行的扑克牌——“掼蛋”，风靡的不得了。我们就想围绕这个创建一些微信群，还准备入股一家专做掼蛋线上游戏的公司，每月组织比赛，年终还有总决赛，总决赛后我们还策划让江苏和安徽来个对抗赛，把这些文章做足，那自然这些人群就都能聚拢过来了。这个游戏现在已经成为了一种生活方式，所以我们一定要去顺应这一潮流。 我们还引进了美国的蹦床篮球，这是20世纪初在美国兴起的一个运动项目，现在已经有世界联赛。我们和他的母公司合作成立了江苏分公司，买断了江苏地区的版权，第一个运动馆场即将在南京大学完工。我们知道，普通人是不可能有灌篮的体验的，但这个游戏就能让普通人能灌篮，而且有非常多的趣味性，包括它的运动场馆和一般运动场馆也不一样，它全部都是充气膜不是钢筋水泥结构，这个充气膜由克罗地亚人拥有专利，我们把这个技术也通过合资公司买断了江苏地区的开发权，从蹦床篮球到场馆的特有技术我们都全部买断。 徐立军：我们接触的很多地方媒体都在做这样的尝试，例如跟我们合作的湖北经视，它有一个栏目叫“桃花朵朵开”，就是中老年版的“非诚勿扰”，收视率很高，然后线下就有一个婚介公司来运作，主打二婚市场；他们有五个类似的线上有电视栏目加线下有运营公司这样一个模式。 王文坚：你说的是对的，打造一个连锁的商标，然后建立一个实体店，这个应该有很多的事情可以做。地方媒体就是要接地气！网络再高大上，“最后一公里”一般是接通不了的，在这方面还是我们有比较优势的。 徐立军：刚才您提到的这些公司都属于《扬子晚报》下属的子公司? 王文坚：都是扬子晚报系的，我们就是用扬子晚报有限公司这样一个平台，不停地去培育。所以我提出来另外一个概念，就是“创新孵化器”，只有把创新做好了，才有可能形成“种群生态体”。这些公司除一家是全资，其他都不是《扬子晚报》全资。我的理想化模式不是全资，而是要吸引社会资本进来，而且我们一般不要求控大股，基本上是30至40%的水平，然后60%左右股份让给社会上两到三家合作伙伴一起来做，这样就可以规避很多体制机制上的问题，而且还能引进他们的先进理念、管理模式和管理方法，这个正是我们所缺乏的。 徐立军：我想追问一下，这些以服务为核心的公司化的运作，在您的设想当中，到2020年能占到整个报社总盘子里面的份额大约有多少？ 王文坚：最理想的是一半对一半，日子就比较好过了，现在有的（报业集团）非报产业收入份额已近70%，这个也是我们的目标，当然现在我不敢定太高，至少一半对一半就已经不错了。这个就取决于项目能不能做得大，小打小闹的肯定不行。初期阶段，只要员工提出来有创意的东西，我们就让他们去试。当然投的钱比较有限，甚至有的就是用报纸版面做宣传和品牌价值入股，大概在十几家公司中有一半是属于这个情况的，报社不掏一分钱，有的是掏少部分钱，项目看准了以后再多投钱。我想这一块如果能做起来，一旦形成了“种群生态体”后，可能报业再大的风浪来了都不用怕，哪怕报纸不赚钱，能养活自己就行，甚至全部靠外围产业的反哺都可以活得很好，我认为这虽然不是唯一的道路，但可能是一条非常值得尝试的道路。 徐立军：三年后一半一半，这一半也是要把那一半作为核，作为依托。没有报纸这一半，也没有非报的那一半。 王文坚：对，而且特别是以品牌为依托，因为我们报纸这么多年发展下来，我认为两个东西是别人拿不走的，一个就是品牌影响力，《扬子晚报》到今年运营了31年，在老百姓、政府部门当中都留下了深刻的印记，品牌价值变现还存在非常大的空间；另外一个是人才，报社的人才还是很优秀的，关键是他们已经很长时间过得太舒服了，缺乏内在动力，现在就是要重新调整动力体系，当然改变人的观念、习惯、生活方式比较难，但必须得这样做。在我们还有这么多的事可以做的情况下，大家有什么理由不好好去做呢?（未完，待续） 下期预告： 报媒与新媒体之间内在的逻辑是什么？ 为什么说媒体融合中一把手是第一生产力？ 媒体融合推进中的焦点问题究竟是什么？ 敬请期待！ 策划及文字：CTR媒体融合研究院姚林、果蕾