古茗CMO顿贤：做品牌是找死，不做是等死 “我一直不太敢出来，觉得我们品牌做得不好，没有土壤......” —— 古茗CMO 顿贤 文 |毛爷 采访 | 狂人、毛爷 “每个喝古茗的人，都是吴彦祖。” 今年夏天，古茗与吴彦祖合作推出2支广告短片，在社交媒体迅速出圈。幽默、不端着，这个原本主打下沉市场的奶茶品牌，突然有了梗感和网感。 很多人惊讶：“古茗怎么变了？” 而真正促成这一转变的，是一位从自媒体运营做起、如今担任CMO的“老古茗人”。她主导了“书法杯”“天官赐福”“吴彦祖咖啡”等一系列出圈项目，却极少公开露面。 这次能接受采访实属不易，她坦言：“我一直不太敢出来，觉得我们品牌做得不好，没有土壤，也没有什么觉醒时刻，一切都是被业务推着走的。” 但正是在这片看似贫瘠的土壤中，长出了古茗今天的品牌意识与野心。 这一次，她讲述了自己在古茗的十年历程： ? 如何在“摸着石头过河”中，将门店生意，打造成一个极具品牌感的茶饮公司； ? 如何赢下与“吴彦祖咖啡”的这场硬仗； ? 如何精准到小数点后八位的数据管理； ? 如何让老板惊叹她“花钱太少了，该多花点”； ? 如何带出一支“打胜仗拿结果”市场品牌团队； …… 01. 没有土壤，只有野蛮生长 2023年初，古茗品牌断线了。 创始人老王（顿贤称王云安为老王）一句话，把她从“开城”项目紧急召回总部：“品牌这块没人牵头了。” 她接过这个艰巨任务，重启品牌部，组建新团队。几个月后，这支才初具规模的团队，蜕变成项目高产、人才稳定的市场品牌团队。这也是她在古茗十年来，又一次深刻的战斗。 品牌团队长期缺乏明确领导，陷入内耗与迷失；而市场部刚刚打完一场硬仗，士气高涨。两个部门理念各异、节奏不同，合作关系紧张。她没有照搬传统品牌流程，而是大胆提出“蜂窝状项目制”——每一个项目，由一位PM牵头，整合设计、策划、文案、自媒体四大职能，并由市场部整体统筹推进。PM不仅要把控进度，还要设定方向，这既是对执行层能力的考验，也是信任的试炼。 为了进一步打破壁垒，她推动“一带一”机制——市场人员主动带领品牌同事合作。在团队分享会上，她还设计了“主喷人”机制——每场会议预先指定一个人挑战所有观点，引导激烈甚至情绪化的讨论。“我们团队气氛有点像原始部落，所有情绪都在会上吵出来，平时反而协作顺畅。” 不适应的人自动离开，真正契合的人被激活、晋升、加薪。PMO（项目管理办公室）随之诞生，成为团队运转的中枢。 时间倒回到2016年，古茗仍处在“以加盟为核心”的初期阶段，那时的“品牌”只是门店数量的附属品。“我们那会儿做品牌，就是让门店招牌更亮一点。”她笑说，“我像客服，加盟商要物料，我就去对接。” 她当年以“新媒体运营”身份入职，写出了古茗的第一个10万+爆文，也开始接触更多推广工作。2018年，她操盘了第一个正式投放项目——杨枝甘露。请了一位博主，花了4万元推广。没想到这位博主本身就是古茗粉，最终不仅发了小红书，还同步发了B站、微博、公众号，获得公司上下一致好评。 “那一刻我意识到，品牌并不是门店的聚合效应，它可以通过内容和传播路径被放大。” 品牌逐渐进入主舞台，但体系混乱仍旧是常态。“我们部门改了四五次名，从企划、品牌到活动，大家都不清楚品牌该怎么做。”真正的转折点，正是2023年的这次团队融合。 “我感觉自己像救火队，客服、公关、外卖、小程序、营运……十几个岗位都轮过。我才会有全业务视角，这样和别人对话时才能理解全局。” 她总结了带团队的“松与紧”——“你太没有边界，团队容易放飞；但如果过于强硬，又会让大家没有创造力。我们团队嘴巴都很毒，提反馈时必须有理有据对方才会改。被团队‘犟回去’的次数不少，对我来说很有挑战。” 向下管理和向上沟通，她都做得非常好，用她自己的话说“毕竟在这家公司已经快10年了，也算是“老油条”了。” 她始终秉持老王教她的一句话：“看人所长，用人所长。”她深知创意人“妖魔鬼怪都有”，既要有自由，也要有红线。她不是“好好先生”，一旦触碰底线，永不录用。 “无论是产品、包装还是市场活动，我们爱拿友商品牌的包装或者营销来刺激团队，只为做到更好。”她坦言，“我们始终觉得品牌的土壤还不够扎实，与企业体量并不匹配。虽然已有1万家门店、五六百亿市值，但我们依然自我审视，甚至有点自卑，这反而推动我们‘永争第一’。” 如今，这支市场品牌融合团队也已经成为古茗内部的“救火队”。“他们愿意跟着我，不是因为我人好，而是因为我们真的打了胜仗。”她笃定地说。 在这个没有品牌土壤的地方，人和品牌都在野蛮生长。 02. 古茗式方法论 “如果我今天要拿10亿曝光，微博就能帮我办到。”古茗品牌负责人顿贤坦言，“但我们要的不是数据，而是真实的互动，是回搜，是品牌名变成小蓝词，是复购。” 今年夏天，古茗咖啡上线了2条TVC，一条比一条更火。从“吴彦祖给古茗咖啡取英文名”到“所有喝古茗咖啡的人，都是吴彦祖”。 这背后，是“古茗式营销打法”的集中呈现。从“反漏斗模型”筛选种子用户、到“显微镜策略”打磨情绪锚点，再到“角色扮演共创”实现真正的用户共鸣。这不仅是技术层面的营销操作，更是一次次对用户感知的深度敬畏与洞察。 ?“反漏斗模型” 先打动那1%，由他们去打动世界。 当年他们受到了另一茶饮品牌做IP联名的启发，那次联名在门店引发了大量游戏用户排队打卡。顿贤当时在现场，完全不理解发生了什么。事后，她去请教了小红书CMO之恒，第一次听到了“反漏斗模型”这个概念。 它的核心在于——从小众核心人群入手，通过情绪能量的集中释放，引爆更广泛人群的好奇与参与。这也成为了古茗此后所有营销的出发点。 ? “显微镜策略” 不是自我感动，而是放大用户真实共鸣。 在古茗品牌项目打磨的内部模型中，项目进程被划分为三个“分数段”： ? 0到60分：靠基本功、靠经验、靠常识； ? 60到80分：依赖内外部团队智慧，洞察用户、理解语境； ? 80到100分甚至120分：则是“显微镜下的工作”，挖掘真实情绪锚点，并反复验证。 “不是自己想象出一个好点子就够了，还得验证，要跟真正的受众去确认他们会不会被打动。”顿贤说。 这次他们想为古茗的咖啡线建立“高品质”的感知，但这个词已被严重透支。需要一个更具象、更能激起情绪共鸣的表达。于是，有人提起吴彦祖。“就像法拉利老了还是法拉利”团队内部曾这样形容。 而真正让这个概念被打动的，是那句夹杂着几分幽默的——“喝古茗的人，都是吴彦祖”，轻盈幽默，却精准打中了用户的身份认同感。它不仅传达了“好喝”，更暗示了一种“成为某种人”的可能性。 为了让传播一开始就出圈，古茗找来知名广告公司胜加，先推出了第一波TVC“吴彦祖教你取英文名”。片子非常美，也有调性有质感，但与受众互动有限。 于是，他们启动了第二波更具互动性的传播：“喝古茗的人，都是吴彦祖”，配上古茗主题曲《Goodme》。 门店员工戴“吴彦祖”面具，外卖订单上写着：“一号吴彦祖休息，二号吴彦祖值班”，用户在社交媒体自发发起“全国吴彦祖地图”。这一波的传播效率是第一支广告的两倍，“自来水效应”全面爆发。 ? “角色扮演” 每个项目启动前，团队都要进入“保密办公室”进行角色扮演演练： ? 未看完IP内容，不得入组； ? 开会必须分角色PK，品牌方VS消费者； ? 只留下那个能打动所有人情绪的“黄金细节”。 这一打法首次成型是在古茗与动漫IP《天官赐福》的联名项目中。 那是一次古茗甚至行业都从未有过的尝试和突破。但顿贤破除万重阻力说服了老王，要求项目组所有人都要看完动漫，充分了解并理解内容才能进办公室，全员角色扮演。彼此质疑、冲突、再反转，进行“无间道式”的角色演练，不断拷问： “这是不是自嗨？” “我们的消费者真的会在意这个细节吗？” 他们找来IP核心粉丝群体共创，邀请他们评估创意、加入内容制作，真正做到了：不是在公司自嗨，而是走进用户的世界，倾听他们的反馈，做用户真正喜欢的内容。 正如顿贤所说：“真正有效的传播，不是讲清楚一个道理，而是在人们的情绪里留下一个锚点，引发用户主动互动。” 03. 爆品思维有短板 在当下的茶饮行业，“爆品”几乎成为品牌成功的代名词，它能拉动销量、引爆传播、甚至在资本市场赢得青睐。但古茗，却反其道而行——反爆品，不设招牌产品。 这个判断，并非来自某种理想主义，而是反复试错后的务实结论。他们清楚：爆品能带来关注，却不能撑起日常；复购，才是商业的核心。 这一哲学背后，是对市场结构的深度理解。古茗的很大核心市场在三四线城市。 顿贤举了一个例子：一个镇三四万人，其中稳定喝奶茶的人可能不到10%，再减去浮动用户，真正能支撑每天营业额的高频用户，大概五六百人。 “你让这群人天天喝杨枝甘露？两三天就腻了。” 爆款思维的短板，在于它依赖新鲜感和稀缺性，本质上是一种营销逻辑，而不是消费逻辑。古茗则反其道而行——采用多产品、轮替上新的方式。这决定了他们不可能把所有的资源压在一款产品上。不靠惊喜，而是靠稳定和性价比。 顿贤还分享了这样一个场景： 刚加入古茗不久，她写公众号内容，问“老王”（古茗创始人老王）：“我们有什么爆品可以写吗？”当时这个问题顿贤也被很多人问过，“好像没有爆品就很丢脸”。 “老王”回了她一句：“我们都是爆品。” “我当时觉得这人‘疯’了。”顿贤笑说，都是爆品等于没有爆品。但她还是去尝试了每一款产品，除了她对芒果过敏，没有尝杨枝甘露外，她惊讶地发现，每一杯都能喝完，都不踩雷。” 顿贤说，古茗的研发部门有一个奇怪但有效的测试标准，视频有完播率，我们有完杯率：在门店观察——“顾客愿不愿意把这杯喝完？喝完后还想不想再点？” 这不是传统意义上的“口味研发”，而是一种更接近工业设计的思维。把产品做成一种“可重复使用的选择”。 古茗早期slogan是：“每天一杯喝不腻。”这不仅是句广告语，而是是一种方法论，甚至可以被拆解成一个饮品复购模型： ? “每天一杯”，是定价策略：产品价格控制在不高于一顿午饭的一半。 ? “喝不腻”，是产品策略：产品选择多，口味不过分复杂、不强调冲击力，而是强调“耐喝性”和“轻负担感”。 这种产品策略，来自他们独特的“工程师思维”。比如古茗有“珍珠项目组”，采购检测设备测弹性、吸入顺畅度、与茶汤融合度，目标是确保每一口都能喝到珍珠，而不是卡在吸管口，影响体验。 他们认为，美食家思维做产品，往往更容易被传播，但未必具备长期消费的稳定性。而工程师思维，则从稳定性与日常性出发，可能初看平淡无奇，却经得起时间的考验——“每天一杯喝不腻”，正是他们所追求的终极体验。 这种“反爆品”思维，不仅体现在产品开发，也体现在品牌传播上。 负责小红书合作的BD曾多次建议顿贤：“你要集中资源推一个产品，像别的品牌一样打造长尾爆品，每年复推、植入心智。”但她不为所动。她清楚，自己面对的不是“种草用户”，而是“复购用户”。 “我今天用爆品思维推产品，确实可以在内容上集中植入用户心智，但商业上不成立。我需要的是一个体系，而不是一个高光。” 在古茗，“反爆品”不是反对流行，而是追求常态。他们构建的是一个“喝不腻”的产品池，用轮替式上新给老顾客提供新鲜感，而非重复轰炸一个单品。这种方式牺牲了声量，却换来了“留量”。 04. 古茗的护城河是“人” 会算账、极致“抠”的创始人老王；有信仰的年轻新农人；以及勤奋有想法的加盟商——他们是古茗最坚固的护城河。 “我第一次知道，小数点后面可以精确到八位，是从他那儿学的。”顿贤说这是她最佩服老王的一点——抠。但他的“抠”不是吝啬，而是对“可控”的极度偏执，是对成本、品质、流程的控制。 比如一杯芝士葡萄饮品，市面上类似产品售价28元，而古茗只卖18元，成本甚至更低。外界误以为这是降级策略，但顿贤给出了截然不同的解释：“我们不是压低成本，而是自己把整个链路都接过来。种植、收果、包装、运输、分拨、门店，友商可能有不同的供应商，我们六个环节基本都自己干。” 他们的采购团队直接扎根原产地，跳过中间商，甚至直接以高于市场价的价格与果农合作。“葡萄单价可能10元，但我们能给出比对方预期报价更高，为什么？因为我们要他挑最好的果子给我们。” 古茗的鲜果采购，都会有一一对应的验收标准表，这里面包含了生长的时间、采摘的标准、运输温度要求等等。就像葡萄会精细到日照时长与坡向差异，先收西面的，确保成熟度；运输环节用的是三温冷链车：冷藏、冷冻、常温共存；连最后10米从车停位置到门店后仓的搬运，都是自家工人完成——为了避免脱温一分钟导致口感变化。 每一个环节都在掌控之下，每一分钱的流动都能溯源。顿贤坦言：“我们不是省了钱，而是把钱花得极度精准，没留给中间商一点空间。”连泡沫箱这种“标准件”都要重新开发——只为保障合理的运输包装成本，同时确保水果不损耗。 老王的精确度，不止用在成本和品质上，也用在他对农业的想象中。 顿贤曾听人提起西双版纳基地的一个故事：有一位新来的年轻技术员，晒得黝黑，整天在田里一片片地摸柠檬叶子，做虫害记录。被问到为什么能坚持下去，他回答说：“因为导师告诉我，要把论文写在中国的大地上。” 她忽然明白，老王为什么愿意一次次地把年轻人派到那些偏远的基地——因为他们不仅带着理性，更带着情怀，还有未来的希望。 而这些“人”也构成了古茗的第二个“壁垒”，不仅指古茗团队、“新农人”，还包括加盟商。 “我真心觉得，我们的加盟商是整个行业里最优秀的一批。他们非常努力，又很有想法，愿意探索并总结经验。”顿贤聊到加盟商时，很是自豪。 优秀的加盟商，还被聘请为古茗的品牌顾问。他们提供的建议非常有价值，尤其是在品牌一线的陈列、传播等方面。比如，一家门店在进行活动呈现时，到底该选择横幅、展架，还是A4海报？有加盟商反馈“电视展示”最吸睛，而A4海报几乎没人看。这样的反馈，能帮品牌决策上避免无效投入。 “细节错了，乘以1万家店，那是多么巨大的运营失误。” 正是这种来自前线的实用智慧，构建了古茗所强调的“第二道壁垒”——一种人与人之间基于信任的默契协作。加盟商既吃苦耐劳，又与总部保持着高度的战略黏性，在品牌的每一次落地执行中，都能与团队达成一致、同频共振。 这一壁垒，不是靠流程堆叠起来的，而是在成千上万次沟通与实战中，彼此建立起的深层信任。 古茗的护城河不是机器、不是模式，而是“人”。老王的精度、新农人的热血、加盟商的智慧，这些人组成了品牌最强的防线。 05. 踩刹车，比踩油门更难 在古茗，他们管产品叫“孩子”。 “你们能不能都当一下孩子的妈？不要当小姨。”是创始人老王常挂嘴边的话。他要求每位团队成员都带着情感对待产品。 顿贤把整个品牌运营的流程比作一场“育儿计划”： ? 有人负责“生孩子”—— 构思和孵化产品，描绘一个孩子要长什么模样； ? 有人负责“养孩子”——打磨包装，穿什么样的衣服； ? 有人负责“带孩子去交朋友”——是和小朋友玩，还是和明星玩，寻找合适的联名； ? 还有人负责“昭告天下”——孩子已经养大了，也有了朋友，现在要让世界知道他有多好，通过传播、宣发、内容种草，从而被看见、被喜欢、被分享。 这是古茗的品牌生命线，也是一套深植情感的经营哲学。而这个“养”的动作，它意味着事无巨细、亲力亲为。在古茗，哪怕是写一则产品文案，都必须亲口尝过新品。“连孩子都不了解，怎么写出故事？”他们常这样说。 “育儿式”的逻辑延伸到团队管理。每一位总部成员，无论职位高低，入职之初都必须下到门店，亲自操作、点单、做奶茶。每年一次“返训”，是整个公司的惯例。他们始终认为，只有亲身经历一线的繁忙与琐碎，才能真正理解品牌的根。 古茗重视一线与总部的流动，设立“活水计划”——从店员变成加盟商、再从加盟商进入总部的案例屡见不鲜。鼓励有实战经验的人参与决策，确保每个决策都“接地气”。 上市那天，老王虽然也在现场，但钟是两位加盟商代表敲响的：一个曾是老王早年门店的员工，一个是从加盟商转型的总部成员。这并非营销设计，而是他们真实日常的映射。 顿贤建议拍视频记录这一刻，老王反问她：“我们是真的兴奋吗？” 顿贤说：“我高兴，是因为当天碰巧我生日，不是因为上市。” 最终达成共识——兴奋好像是别人希望你有的情绪。于是在那一天，他们选择像往常一样工作，这种“平静”的背后，是品牌对成长的态度——更关心“孩子养得好不好”。 “踩刹车，比踩油门更难。”顿贤说。 他们的预算流程宽松，但支出极为克制。一只杯子的工艺设计、纸袋印刷是否正反面、是否覆膜，都要精打细算。他们不愿意将钱花在“看起来高级”的表面，而是希望将每一分成本用到产品体验和回馈顾客里。 写在最后 在当下的市场环境里，企业对品牌部正在失去耐心。裁员从品牌部开始，预算缩短，没人愿意再等一个“讲故事”的部门慢慢生长。 但在古茗，十年摸索，无数试错，从“像客服一样做品牌”到打造“红色娘子军”般的战斗型团队，从以复购为核心的产品模型到“育儿式”的品牌哲学，古茗用一套不押注爆款、不依赖奇迹的“日常主义”，在喧嚣中活出了自己的品牌节奏。 但顿贤又泼了盆冷水：“做品牌，是找死；不做品牌，是等死。” 她没有逃避这个现实，而是在其中找到了坚持下去的理由——信念感。“你必须相信品牌长期有价值，然后用短可见的成果，把这个信念翻译给组织看。” 是用户回搜了？是品牌词变蓝了？是一个外卖备注引发了社交热潮？这些都是答案。 古茗品牌部拿到预算，不是因为幸运，而是因为他们每一分钱都花在刀刃上。正因为克制，所以被信任。 很多人说，2024年做品牌很难。顿贤却说：“难的是2025，因为2025年的预算是2024年给的。”不是每个品牌都能在浮躁时代活下来，更不是每个品牌人都能在“等死”和“找死”之间找到通往未来的缝隙。 古茗做到了。 靠一群深信“耐喝比好喝重要”的人，靠一套精确到小数点后八位的系统力，靠信念穿越周期的底气，把“喝不腻”变成了一种品牌哲学，也变成了真实可持续的商业价值。 所有看起来“不酷”的选择背后，藏着一种巨大的确定性，而这，正是当下最稀缺的品牌觉醒。 每天中午11点半，不见不散▼ 你说你喜欢雨，但是你在下雨的时候打伞 你说你喜欢太阳，但你在阳光明媚的时候躲在阴凉的地方你说你喜欢风，但是在刮风的时候你却关上了窗户这就是为什么我会害怕你说你也喜欢广告因为你连“廣告狂人”都没有关注... 快长按二维码▲关注我啊魂淡