2018凡影年度总结：转身迈步 未来可期 在一个近14亿人口的国度，影视文化产品的消费数字不仅仅只是货币金额，实际上是对影响力的量化。每当一个文化现象会打破圈层，具备大众性时，它所代表的意义便很容易引发关注。 过去的10年间，随着影视文化行业市场规模的提高，这些关注逐渐演变为瞩目。于是，进入2018年，行业不得不面临着发展节奏的调整。主管机构的变化，资本环境的波动，税务稽查和税制改革所产生的震荡，以及中美贸易摩擦为文化交流带来的不确定性。这些来自“大”环境的压力昭示着影视文化这个曾经的“小”行业，正在与更多的领域发生关联。 这都是发展中的必然经历，如果想要成为一个产业而非小富即安，和外部环境之间只有更多的磨合，最终才能形成一个良性向前的氛围。在这种“氛围”中不仅包含着消费者所构成的市场环境，主管单位所掌握的政策空间，产业链上下游所组成的协同合力，也包括由无数从业个体所形成的精神共鸣。 2018年，在行业里呈现出两种截然不同的心态——颓废与积极同在，未来机会主义以及对风险的警惕并存。创作者性格中天然的两面性，配合在不同方向上的思考，促使收缩和拓展之间最终形成了微妙的平衡。其结果是，整个行业忽然慢了下来，稳定出了另一种新的节奏，一种与前十年影视文化行业的历程均不相同的韵律。 一、“两个核心动因一个关键阻碍”决定了十年发展之路 10年成长路，政策和资本催生商业模式的成熟 发生在2009的两件事情，拉开了往后10年，资本与影视文化行业同行的序幕。 7月22日，《文化产业振兴规划》出台，点明了文化产业宏观政策的发展方向；10月30日，华谊上市，为二级市场提供了实操案例，各路资本的好奇心被瞬间点燃。 事实上，为了抵御2008年经济危机的影响，2009年共发布了十一个“产业振兴规划”，文化产业则以一张尤为新鲜的面孔，成功激发了大家更多的想象。而影视综艺行业因为单个项目资金规模较大，行业现有竞争壁垒不高，未来成长空间可期，更是成为后续十年里整个文化产业中资本逐鹿的主战场。 文化产业振兴规划（2009）概要 2009-2012年，电视剧行业率先完成了一轮成本增幅。以前不太有机会拍的高成本古装剧第一次出现扎堆，2012年初针对古装电视剧的政策限制，以及视频网站因为成本增速过快而不得不携手限价，迫使各路资本稍停下来喘了一口气。 《泰囧》在2012年末横空出世，打开了电影市场奔向千亿票房的憧憬，热钱开始向电影行业的上下游寻找机会。之后影院急速增加，电影项目的融资也变得尤为方便，到2015年，“北京漫咖啡四大神兽”的段子几乎可以形容当时的“盛况”。 就在大家都切身感觉到泡沫在膨胀的同时，内容付费的兴起，整个影视综艺行业的资金供应又有了下一棒的接力。 受益于移动支付在2014-2015年填鸭式的高速发展，2015年12月，单个视频网站付费会员首次达到1000万，内容在线付费的商业模式已成雏形。从资本市场看来，继续加注就有了底气。 视频付费会员的用户规模及预测 当2016年整个市场采购预算进一步增加的时候，影视文化行业的创作资源变得尤为稀缺。明星的片酬从此迈入亿元俱乐部时期，核心创作者们用几年的时间挣到了前面10年欠下的收入，各类版权价格月月不同。就连盒饭和剧组住宿，都在这个阶段明显变得更为舒适。于是，从观众到场工，都知道影视文化行业挣钱，并且未来可能还会更挣钱。 受制于人才，想象力的实现能力并未集体提高 当所有人都认为是机会时，往往就是威胁来到的时候。 事实上，播映端在2016年之后的发展并不乐观。视频网站因为拉新，推广费用和内容采购成本比收入增幅更快。电影票房市场连续三年增长放缓，单个影院被持续增加的银幕数逐渐摊薄收益，全年都在等待春节档几天的爆发。 观众对内容质量的要求，也没能合理的转化为推动创作端变革的动力。是因为大量资本入场后，对生产规模的追求，和创作本身所需的周期之间，形成了一条不可逾越的鸿沟——创意性人才和影视项目管理人才的双重稀缺。 在凡影面向青年编剧和青年导演的调研中，我们可以看到在人才问题和团队支持方面，是困扰行业内从业者最核心的问题，但这件事情的解决根本无法一蹴而就。 来自“2018青年编剧生态调查”（点击查看） 来自“2017青年导演生态调查”（点击查看） 影视文化行业是一个“以人为本”的领域，无法像其他行业一样，实现快速的“拿来主义”，凭引入技术和资本就可以实现规模性的扩张。于是，在短期无法提升行业本源能力的背景下，不断增加单个项目的成本就成了每一个环节共同的利益和诉求。 借此，创作团队可以得到比他们实际控制能力更多的资金，去做工艺和技术方面的突破；资本方得到规模的快速增长，财务报表呈现出更好的上升曲线。而观众呢，收获则是不确定的，因为大投资所带来的置景、道具、服装以及特效上精细度的提升，固然会让单个场景赏心悦目，但未必讲好了故事和人物。 观众开始用口碑提出抗议。我们可以看到，电影票房频繁出现隔日断崖式的下滑，电视剧、综艺方面，哪怕有IP或诸多明星加持，也会常常在首集之后便被观众彻底放弃。当高额的采购成本所带来的收益提升并不明显时，促使各大视频网站在2018年陆续推出各种分成模式的新规，将观众对内容的挑剔直接转化成对项目方的压力。 各大视频网站分成模式（根据公开信息整理） 在2019年的今天，回顾电影票房不足100亿，视频网站用户零付费平台刚刚开始正版化的2009年，你会发现在无数人的努力之下，我们最宝贵的成果是用户终于从习惯了盗版走到了付费，无论是在影院终端，还是视频网站，市场终于形成了资金往创作端的有序回流。 在消费市场发展的同时，行业里所有可简单借鉴的内容盈利模式，基本都在资本推动下做了尝试。无论是电影的故事类型、电视剧的人物形象、综艺的节目形式，通过不断尝试的拼盘组合以及放大明星的经济效应和宣发热度，获得了市场的快速繁荣，也诞生了一些经典作品。 但是，因为本源能力发展不足，行业快速发展带来的潜在问题日益积聚，逐渐累积到习惯性的传统方法根本无法消解的边缘，最终在某些项目中遭遇到了风险的集中触发。 二、风险是由成本快速提高带来，行业需要从底层梳理规则 项目制行业小马拉大车，企业经营受制于项目风险 上世纪70年代之后，在“新好莱坞时代”（1968年后受电视等大众媒介影响的好莱坞）管理体系的搭建过程中，有一个标志性的事件促成了整个行业的加速转身。 1979年，手握当年两项奥斯卡奖杯的导演迈克尔·西米诺，接手了联艺的《天堂之门》，这家由卓别林创建于1919年的好莱坞老牌电影公司，在多次易主几番波折之后，终于在同年上映的《洛奇2》上获得了票房与口碑的双丰收。于是，刚刚上任才一年多的联艺高管安迪·阿尔贝克试图借势狂飙，以《天堂之门》这种更大预算的史诗电影，光复联艺在好莱坞经典时期的风采。 一切的初心都是向好的。有经验和有目标的管理团队，有资本没诉求的出品方，专业技能和创作欲望都同时在线的主创，以及充足的预算准备和一般难得见到的庞大剧组。 失控在确定演员时出现了端倪，导演和联艺在主演的选择上出现了重大分歧，于是等待主演进入状态就拖延了节奏。然后是置景的反复及糟糕的天气，一个剧组有可能遇到的问题均陆续发生，并且越来越糟。预算从最初的750万美金，不断开始追加。最终，拍摄完成时，实际花费是4400万美金。 联艺的《天堂之门》 因为拍摄了大量的素材，导演很难作出取舍，一度想将总时长锁定在5个多小时。在联艺的坚持下，纽约首映的版本是导演重新剪辑的219分钟。然而，依然冗长繁复的节奏，导致首映后业内恶评接踵而来，迫使导演在大规模上映前给出了一个149分钟的版本。但普通观众的反映同样不积极，最后的票房只有350万，不足投资额的零头。 联艺的发展历程 《天堂之门》之后，导演的职业生涯几乎中断，联艺也因为大规模亏损，在1981年被米高梅收购，一家历史长达60余年的厂牌从此消失。 当生产成本的快速提高，同时市场销售的操作难度加大时，必然会增加一个行业本身的风险系数，《天堂之门》很遗憾地成为了好莱坞历史进程中负面案例的代表。 然而，这也是好莱坞转身的标志。从此以后，好莱坞开始重新思考并落实行业的风险管理机制，从而建立起一系列新标准，为接下来的狂飙发展打下了基础。 风险隔离需从制度开始，第一步应该理解“项目公司制” 80年代初期的美国，与今天中国影视文化行业的发展，有着极为相似的境况。技术在快速迭代，行业基础建设在同步发展，项目预算在飞速增加。但相应的管理体系并没有及时跟上，使得超支情况普遍存在。 随着项目成本的快速增幅，国内一家同时运营三到四个项目的公司，代表着年利润可能在几千万以上。在其他行业，这样的收入规模，实际上已经是一家中型企业，一般配有与业务发展相匹配的中后台。但影视文化行业项目本身的不确定性以及独特性，使得很难内置一个完整的支持团队。于是，忙于业务和资源整合的从业者们，往往会忽视这个行业的底层风险，并且缺乏风险凌驾时的应对机制。 从国外成熟市场的情况看，将影视项目公司化，是明确风险主体最基本的方法。围绕项目公司，一部影视作品的法律主体和财税主体才可以足够清晰，才能将结构性的风险约束在一定的范围以内。 好莱坞项目公司制度的架构 项目公司制还会大大方便产权的定价和交割，当国内影视文化行业还停留在生产思维上时，交割成片就成为大家最核心的销售模式，但一个影视项目，不仅仅只有版权那么简单。它还包含与音画、形象、设计等各种要素相关的所有权，以及相应的衍生权利。 在其他成熟市场，大部分交易都产生在项目中所属的播映权、改编权、衍生品授权等。这样就会将一个影视项目的核心产权，最大化的握在主控的企业或者个人手中。这也是好莱坞大量中小公司前赴后继，不断创新的核心动力。 并且项目公司制还有一个明显的好处是，可以将项目风险与企业风险完全隔离，让风险的边界变得更加清晰，体现在财务记录方面的灵活性就会大大增强。 未来，一家影视企业能否建立一个衔接内外的项目公司管理体系，将会是影视文化行业底层建设上核心能力的竞争，而这个能力，不再会是依靠资源的堆积就可以完成，需要的是更多的工匠精神，从细节处着手对规则的打磨。 三、从资源导向转为效率导向，影视文化行业正在呼唤新标准 想要建立提效的新标准，聚焦类型是上策 虽然“工业”这个词原本并不适用于影视文化行业。但“想象力工业”、“影视工业”、“好莱坞工业”、“重工业电影”等等之所以会在行业里频繁成为热词，其实是对标准的一种呼唤，是一种在什么都不确定的行业中，对确定性的渴求。 那么在这样一个多变的行业里，什么是不变的呢？下面这张图可能会给我们一些启发。 好莱坞电影类型迁徙图（高清图参考文尾链接） 这是一张好莱坞100年来的类型迁徙图，记录了1910至2010年，100年时间里，2000部电影类型的变迁。每一种类型在当中所占据的面积，代表了它所出现的数量，其中的小字是在当时某一类型下所对应的影片。我们会看到，每一年，观众所能欣赏到的类型电影数量实际上并不是特别稳定的状态，它会随着时间的变化萎缩、扩张、波动以及沉寂。 从整个图上，我们能看到，虽然类型在某个时间点上的重要性在不断的演变，但类型本身依然是相对稳定的。如果想要洞察观众侧市场的变化，顺着类型去理解会更加方便我们建立对市场趋势的敏锐。 2018年，在凡影所接触到的创作者中，普遍都会有一个统一的认知，在未来的3到5年里，一家影视文化公司想要完成更加快速的发展，就必须要专注于某个类型进行深耕。 随着这10年行业的发展，观众对影视内容的类型已经建立了一个模糊的认知。而从业者们也在不断的摸索中，逐渐建立了自己对类型的理解和兴趣。特别是在环境压力放大的当下，在类型上的专注，就是在资源上的聚焦。 开始学习如何做减法，这可能是行业发展到今天，和十年前最大的不同。我们开始对这个行业有了本源上的敬畏，而不是只关注热度、资源以及杠杆。对类型的聚焦，事实上也是创作者对内心所向的回归，更是影视企业对产品战略的认真。 围绕类型留下数据和决策机制，最终才会形成壁垒 与从业者一样，观众对类型也会有偏好。 在凡影面向观众的调研过程中发现，除了动画和恐怖两个类型的观众存在互斥性之外，大部分观众并不排斥所观看影视内容的多样性。但观众会在某些类型上有着更高的观看频率，他们会主动寻找某类内容，也乐于和其他人分享其中的亮点和槽点。 观众在类型偏好上的特点，决定了首周末人群中类型观众往往会占据更高的比例。一个影视作品能否吸引这批观众，能否通过他们的传播力穿透类型的壁垒，吸引更大范围的受众，往往会决定成败。 但类型的判定在观众层面，和行业内的理解其实有着非常大的不同。 在2017年，凡影曾联合腾讯影业，对科幻电影类型做过非常深入的研究，其中的一些结论或许会让大家更为理解在从业者和观众层面，分别是如何看待类型。 行业专家定义科幻类型 凡影在2017年独立访谈了这个行业里从科幻小说作家，到奋斗在国产科幻类型每个环节上的一线从业者。在他们看来，电影以表现形式分为现实类和幻想类，然后再细分为科幻或者其他幻想类型。 但是在观众层面的感受是不一样的。对于在科幻类型观影频率较高的观众来说，他会根据世界观及题材，来区分出一部电影是否可以归属于科幻类型，而对于观影频率较少的观众来说，甚至是只要包含幻想元素，就已经是科幻了。 观众层面判断科幻类型的方法 如果想要一部影视文化作品影响力最大化，就不能只聚焦在一小部分核心观众，我们必须要考虑以什么样的核心创作策略，能够完成类型观众和非类型观众都能够理解的故事，以及需要以什么样的核心营销策略，来和观众之间进行沟通，实现口碑传播路径的搭建。 凡影在服务过超过250个影视项目后发现，如何理解“核心创作策略”，从而让内容更好看，如何理解“核心营销策略”，从而让内容更好卖，以及对这两者从分析到落实的把控能力，是判断一家影视文化企业内部标准是否健康的最佳参考因素。 在行业的调整期，一家企业是否具备持续的创新力，往往需要去看他们是否能够实现聚焦的能力，以及在每一个关键的工作节点上策略能够合理落地，这样一家影视文化企业才会有规模性和永续性的可能。 结语： 项目制的行业，从业者高度分散，信息难以打破圈层，席卷整个行业的“事件”，往往会成为让大家忽然醒悟的契机。 因为《天堂之门》，好莱坞不得不停下发展的步伐，重新思考行业的风险管理机制。其中，最重要的就是完片保险在此之后成为大部分影视项目的标配，各类法律文书和权益约定也更加明晰，以及制宣发过程中第三方调研评估体系的完善。 在80年代的好莱坞所建立的新标准，让好莱坞在90年代进一步夯实了他们在全球市场上的覆盖。源自管理体系的健康所积累的竞争力，最终实现了批量性的创新能力，让好莱坞在进入到一些发展中国家时，几乎是碾压式的状态。 2019年的中国影视文化产业，其实正面临着如同好莱坞在80年代初期一样的重大转折。在这一场整齐划一转身掉头的变革中，我们的方向正是要让行业更具效率的未来。 注：好莱坞电影类型迁徙图清晰版本点此查看